¡SaaStr 2022 ha terminado por este año!

Y como era de esperar, la dimensión humana estuvo presente en casi todas las ponencias.

Esto es tanto más importante cuanto que hay una grave carencia de competencias comerciales y tecnológicas, y la inseguridad económica que se está produciendo está desestabilizando las políticas de contratación en el sector tecnológico.

En la contratación, más que las competencias, las características

Paul Albert, SVP Global Sales en Payhawk, ha hecho crecer su equipo de 30 a 240 empleados en los últimos años. Nos recuerda la importancia de las cualidades que se exigen sistemáticamente a los candidatos, y la importancia de que estén alineadas con los valores de la empresa. De hecho, en los puestos subalternos, la formación o la experiencia acaban contando menos que las capacidades del candidato que se evalúan durante la entrevista. Por ejemplo, los valores de Payhawk son :

1. Ética profesional: ¿Es el candidato honesto y colaborador?
2. Capacidad de entrenamiento: ¿Es el candidato receptivo a los comentarios y se esfuerza por autoformarse?
3. Humildad: Para una cultura y un espíritu de equipo sólidos.
4. La obsesión por los datos: ¿Busca el candidato objetivar los sentimientos a la hora de tomar decisiones?

Arsenio Otero, COO de Celonis, habló brevemente sobre los 5 ejes a evaluar a la hora de reclutar:

• El cerebro: ¿Tiene el candidato capacidad intelectual para resolver problemas de forma independiente?
• Compromiso: ¿Demuestra el candidato resistencia y lealtad?
• Éxito: ¿Ha demostrado anteriormente el candidato que ha obtenido resultados?
• Pertinencia: ¿Es el perfil del candidato adecuado para la experiencia industrial o técnica que se busca?
• Cultura: ¿Está el candidato alineado con los valores de la empresa?

Una experiencia de contratación

Sobre el proceso de venta de la empresa, Paul Albert nos recuerda lo obvio: para atraer al 1% de los mejores del mercado, el salario debe seguir, sea cual sea la marca empleadora. Aparte del salario, Payhawk también ha puesto en marcha una serie de buenas prácticas para "seducir" a los candidatos: un momento sistemático de conversación entre cada candidato de alto potencial y un ejecutivo, un discurso en el que se explica la importancia actual de cada función y su posible desarrollo futuro, una atención especial a la diversidad en la contratación y un proyecto de sociedad para responder a la búsqueda de sentido entre los candidatos actuales.

Además de contratar en todos los países, ha aplicado la regla del 70/30: 70% del proceso común en todo el mundo y 30% de flexibilidad para adaptarse a las especificidades locales.

Por último, habla de la importancia de la transparencia y la información a los candidatos para crear una experiencia de confianza.

Un proceso de contratación escalable

Arsenio Otero (Chief Operating Officer en Celonis), Paul Albert (SVP Global Sales en Payhawk) y Firmin Zocchetto (CEO de Payfit) hablaron por separado sobre la importancia de un proceso de reclutamiento extremadamente bien definido y rigurosamente ejecutado. Hay dos razones para ello: la primera está relacionada con la"junioridad" de perfiles como los BDR, lo que significa que hay un gran volumen de candidatos que procesar, unido a la alta rotación en la función. Por lo tanto, para contratar bien, es necesario hacerlo de forma escalable.

La segunda razón está relacionada con la cultura de la empresa: el proceso de contratación es el primer contacto fuerte con los empleados, y todos los candidatos, incluso los que no son seleccionados, deben marcharse con la mejor impresión de la cultura de la empresa.

Sin compromisos en los altos cargos

En cuanto a los puestos más altos, Peterjan Bouten, cofundador de Showpad, Henry Schuck, CEO de ZoomInfo, y Jason Lemkin, fundador de SaaStr, fueron unánimes sobre el impacto de una mala contratación directiva hecha con prisas, o sobre la reputación de la empresa anterior. Todos compartieron su experiencia negativa de este tipo de contratación a largo plazo.

Según Lekim, un vicepresidente debería dedicar el 50% de su tiempo a buscar a los mejores talentos, ya que la contratación lleva mucho tiempo y es fundamental. En concreto, Henry Shuck señala que es mejor dedicar tiempo a la contratación de talentos que a la optimización de un proceso, ya que la primera llevará al equipo o a la empresa al siguiente nivel, mientras que la optimización puede ser realizada por equipos interfuncionales.

Por último, Jason Lemkin insiste en que la contratación de un perfil senior no implica la delegación total del negocio: "Una vez que entiendes que vas a seguir gestionando el negocio de todas formas, sales de un estado mental en el que buscabas un director de ventas y pasas a la mentalidad de ir a contratar a un copiloto, con valores y cualidades que os unan".

Desarrollo del talento

Al igual que con su proceso de contratación, Arsenio Otero ha establecido un proceso estándar de incorporación estructurado y comunicado a todos, de modo que esta claridad genera más eficacia y menos estrés para los nuevos empleados. Arsenio recuerda que el hecho de que el onboarding se realice principalmente en el puesto de trabajo y sea específico de cada función no significa que el proceso no pueda estandarizarse.

Melinda Cormier, VP Growth Marketing de Lumapps, y Alfred Saad, CRO de Lumapps, también hablan sobre la claridad para los nuevos empleados a la hora de establecer objetivos, la gestión coherente a lo largo del tiempo y la celebración del éxito.

Esta claridad también es extremadamente importante para que cada empleado pueda desarrollarse de forma autónoma dentro de su ámbito. En Lumapps, la experiencia del empleado se ha tratado de la misma forma importante y estructurada que la experiencia del cliente, en 5 fases: Reclutar, Incorporar, Comprometerse con una misión y una cultura, Desarrollarse de forma autónoma y, a continuación, especializarse en una competencia.

Por último, en Payhawk, Paul Albert ha apoyado una política de promociones internas del 50%, lo que da credibilidad a los planes de desarrollo.

Una evolución en la que también participan los directivos

Henry Shuck, fundador de InfoZoom, también volvió sobre la evidente necesidad de desarrollar a los empleados y el papel del directivo. En efecto, los empleados no nacen campeones, sino que se hacen, y presionar más a los mejores talentos sin entrenarles solo les aboca al fracaso.

Para ello, les recuerda una práctica que deben poner en práctica con sus directivos: entrenarse para mantener conversaciones difíciles y con frecuencia. Dado que la formación y el coaching se basan en gran medida en el feedback, los directivos deben formarse constantemente para dar feedback. Este feedback debe ser a la vez sincero y atractivo.

En el caso de los empleados que experimentan un descenso del rendimiento, Schuck siempre intenta comprender de forma comprensiva si los factores que lo provocan son exógenos o endógenos, para poder tomar rápidamente las medidas adecuadas.

Paul Albert está de acuerdo, recordando la inversión que la empresa debe hacer en el desarrollo del liderazgo de cada individuo, del mismo modo que se forma a los equipos en sus materias técnicas.

En cuanto a las competencias técnicas, Jason Lemkin recomienda evaluar sistemáticamente los dos mejores talentos del equipo. Con los dos mejores talentos, puedes entender los factores comunes de éxito y pasar rápidamente a cinco o seis talentos de alto rendimiento".

Si sólo tiene uno, la salsa secreta es imposible de adivinar". También vuelve sobre la necesidad en las funciones de venta de volver a escuchar las llamadas de los clientes y los vídeos con los equipos"asombrarse, y actuar. Tomar decisiones rápidas en materia de formación. Un jefe de ventas que no dedique un mínimo de tiempo a la semana a volver a escuchar las conversaciones de sus equipos con los clientes es un mal jefe.

Compromiso a través de una sólida cultura empresarial

Como era de esperar, los distintos ponentes nos recordaron el papel clave de la cultura y los valores corporativos, tanto en el compromiso como en la retención de los empleados. Esto se consigue mediante la medición racional y la retroalimentación, como demostró Pieterjan Boutan, cofundador de Shawpad. También nos recordó que cuidar y prestar atención a la salud física y moral de los empleados es clave en un mundo SaaS tan cambiante como competitivo.

No dude en ponerse en contacto con Nadine Yahchouchi, CMO de Modjo, o con Paul Berloty, CEO de Modjo, si desea hablar de lostakeawaysde SaaStr, una edición de 2022 muy agradable.

Por último, os dejamos con el consejo de Jason Lemkin a todos los que empiezan su vida profesional:"Quédate. Quédate más tiempo donde estás y haz más de lo que te gusta. Si tu jefe, el producto que estás creando y la empresa a la que te has incorporado son buenos, quédate. No cambies lo bueno por lo mejor, aprenderás más a largo plazo y en la constancia, que en el cambio constante y la búsqueda interminable de lo perfecto."