¡SaaStr 2022 ha terminado por este año!

Y no es de extrañar que la dimensión humana aparezca en casi todos los discursos.

Esto es aún más importante si se tiene en cuenta la escasez crítica de competencias comerciales y tecnológicas y la inseguridad económica reinante, que desestabiliza las políticas de contratación en el sector tecnológico.

A la hora de contratar, hay que tener más en cuenta las características que las aptitudes

Paul Albert, Vicepresidente de Ventas Globales de Payhawk, ha hecho crecer su equipo de 30 a 240 empleados en los últimos años. Nos recuerda la importancia de las cualidades que se exigen sistemáticamente a los candidatos y la importancia de su alineación con los valores de la empresa. De hecho, en los puestos subalternos, la formación o la experiencia acaban contando menos que las capacidades del candidato que se evalúan en la entrevista. Por ejemplo, los valores de Payhawk son los siguientes:

1. Ética profesional: ¿es el candidato honesto y colaborador?
2. Entrenabilidad: ¿son los candidatos receptivos a los comentarios y se esfuerzan por entrenarse a sí mismos?
3. Humildad: para una cultura y un espíritu de equipo sólidos.
4. Obsesión por los datos: ¿intentan los candidatos objetivar sus sentimientos a la hora de tomar decisiones?

Arsenio Otero, Director de Operaciones de Celonis, habló brevemente de las 5 áreas clave que hay que evaluar a la hora de contratar:

• El cerebro: ¿tiene el candidato capacidad intelectual para resolver problemas de forma independiente?
• Compromiso: ¿demuestra el candidato resistencia y lealtad?
• Éxito: ¿ha demostrado ya el candidato que ha obtenido resultados?
• Pertinencia: ¿se ajusta el perfil del candidato a los conocimientos industriales o técnicos requeridos?
• Cultura: ¿el candidato encaja con los valores de la empresa?

Una experiencia de contratación

Hablando del proceso de venta de la empresa, Paul Albert recuerda lo obvio: para atraer al 1% más rico del mercado, el salario debe seguirle, sea cual sea la marca empleadora. Más allá del salario, Payhawk también ha puesto en marcha una serie de buenas prácticas para "seducir" a los candidatos: un momento sistemático de conversación entre cada candidato de alto potencial y un directivo, un discurso en el que se explica la importancia actual de cada puesto y su potencial de desarrollo futuro, una atención particular a la diversidad en la contratación y un proyecto de empresa para responder a la búsqueda de sentido entre los candidatos de hoy en día.

Además de contratar en todos los países, ha introducido la regla del 70/30: el 70% del proceso es común a todos los países y el 30% es flexible para adaptarse a las especificidades locales.

Por último, habla de la importancia de la transparencia y la información a los candidatos para crear una experiencia de confianza.

Un proceso de contratación en evolución

Arsenio Otero (Director de Operaciones de Celonis), Paul Albert (Vicepresidente Senior de Ventas Globales de Payhawk) y Firmin Zocchetto (CEO de Payfit) hablaron por separado sobre la importancia de un proceso de contratación extremadamente bien definido y rigurosamente ejecutado. Hay dos razones para ello: la primera está relacionada con la"junioridad" de perfiles como los BDR, lo que significa que hay un gran volumen de candidatos que procesar, combinado con una alta tasa de rotación en la función. Por lo tanto, para contratar bien, es necesario hacerlo de forma evolutiva.

La segunda razón está relacionada con la cultura de la empresa: el proceso de contratación es el primer contacto fuerte con los empleados, y todos los candidatos, incluso los que no son seleccionados, deben marcharse con la mejor impresión de la cultura de la empresa.

Sin compromisos en los altos cargos

En los niveles más altos, Peterjan Bouten, cofundador de Showpad, Henry Schuck, director general de ZoomInfo, y Jason Lemkin, fundador de SaaStr, fueron unánimes sobre el impacto de una mala contratación de directivos llevada a cabo con prisas, o sobre la reputación de la empresa anterior. Todos compartieron sus experiencias negativas de este tipo de contratación a largo plazo.

Según Lekim, un vicepresidente debería dedicar el 50% de su tiempo a buscar los mejores talentos, ya que la contratación es un proceso largo y esencial. En concreto, Henry Shuck señala que es mejor dedicar tiempo a la contratación de talentos que a la optimización de un proceso, porque la primera lleva al equipo o a la empresa al siguiente nivel, mientras que la optimización puede lograrse mediante equipos interfuncionales.

Por último, Jason Lemkin insiste en que la contratación de un perfil senior no implica la delegación total del negocio: "Una vez que entiendes que vas a seguir gestionando el negocio de todas formas, sales de la mentalidad de buscar un director de ventas y te embarcas en la idea de contratar a un copiloto, con valores y cualidades que os acerquen.

Desarrollo del talento

Al igual que con su proceso de contratación, Arsenio Otero ha puesto en marcha un proceso de iniciación estándar estructurado y comunicado a todo el mundo, de modo que esta claridad genera mayor eficacia y menos estrés para los nuevos empleados. Arsenio nos recuerda que el hecho de que la inducción sea principalmente en el puesto de trabajo y específica de la función no significa que el proceso no pueda estandarizarse.

Melinda Cormier, Vicepresidenta de Growth Marketing de Lumapps, y Alfred Saad, CRO de Lumapps, también hablan de la claridad para los nuevos empleados a la hora de establecer objetivos, la coherencia de la gestión a lo largo del tiempo y la celebración del éxito.

Esta claridad también es extremadamente importante para que cada empleado pueda desarrollarse de forma autónoma en su área de especialización. En Lumapps, la experiencia del empleado se ha tratado de la misma manera importante y estructurada que la experiencia del cliente, en 5 fases: contratar, integrar, comprometerse con una misión y una cultura, desarrollarse de forma autónoma y, a continuación, especializarse en un área de especialización.

Por último, en Payhawk, Paul Albert ha apoyado una política de promociones internas del 50%, lo que da credibilidad a los planes de desarrollo.

Una evolución en la que también participan los directivos

Henry Shuck, fundador de InfoZoom, también habló de la evidente necesidad de desarrollar a los empleados y del papel del directivo. Los empleados no nacen campeones, sino que se convierten en campeones, y presionar más a los mejores talentos sin entrenarles solo les aboca al fracaso.

Para ello, les recuerda una práctica que deben poner en práctica con sus directivos: practicar las conversaciones difíciles y frecuentes. Como la formación y el coaching se basan en gran medida en el feedback, los directivos deben entrenarse constantemente para dar feedback. Este feedback debe ser a la vez sincero y atractivo.

En el caso de los empleados que experimentan un descenso del rendimiento, Schuck siempre intenta comprender de forma comprensiva si los factores que lo provocan son exógenos o endógenos, para poder adoptar rápidamente las medidas adecuadas.

Paul Albert está de acuerdo y recuerda la inversión que debe hacer la empresa para desarrollar el liderazgo de cada individuo, del mismo modo que se forma a los equipos en sus materias técnicas.

Cuando se trata de competencias técnicas, Jason Lemkin recomienda evaluar sistemáticamente a los dos mejores talentos del equipo. "Con dos de los mejores talentos, puedes comprender los factores comunes de éxito y pasar rápidamente a cinco o seis talentos superiores.

Si sólo tienes una salsa secreta es imposible adivinarla". También vuelve sobre la necesidad en las funciones de ventas de reproducir las llamadas de los clientes y los vídeos con los equipos"asombrarse y actuar. Tomar decisiones rápidas en materia de formación. Un jefe de ventas que no dedique un mínimo de tiempo a la semana a volver a escuchar las conversaciones de sus equipos con los clientes es un mal jefe.

Compromiso a través de una sólida cultura empresarial

Como era de esperar, los distintos ponentes nos recordaron el papel clave que desempeñan la cultura y los valores corporativos tanto en el compromiso de los empleados como en su retención. Esto se consigue mediante la medición racional y la retroalimentación, como nos mostró Pieterjan Boutan, cofundador de Shawpad. También nos recordó que cuidar la salud física y moral de los empleados es esencial en un mundo SaaS tan cambiante como competitivo.

Por favor, no dude en ponerse en contacto con Nadine Yahchouchi, CMO de Modjo, o Paul Berloty, CEO de Modjo, si desea discutirlos puntos de SaaStr, una gran edición de 2022.

Por último, os dejamos con el consejo de Jason Lemkin a todos aquellos que acaban de empezar su vida profesional:"Quédate. Quédate más tiempo donde estás y haz más de lo que te gusta. Si tu jefe, el producto que estás creando y la empresa a la que te has incorporado son buenos, quédate. No cambies lo bueno por lo mejor, aprenderás más a largo plazo y con regularidad que en el cambio constante y la búsqueda interminable de la perfección."